Por: CF
Open Innovation: Más Allá de la Cooperación en I+D
Enrique de la Puerta
IE Business School. Profesor de Dirección de Operaciones y Tecnología
Open Innovation es un concepto introducido por Henry Chesbrough en 20031, que básicamente consiste en que el proceso de innovación de las empresas se nutre de las mejores ideas, conocimientos y tecnologías allá donde estén, dentro o fuera de la empresa. A la hora de impulsar un proyecto se conceden las mismas posibilidades a tecnologías realizadas por la empresa que a las desarrolladas fuera.
Al mismo tiempo las tecnologías llevadas a cabo dentro de la empresa pueden llegar al mercado, tanto a través de canales internos como externos. Así, aquellas que no encajan en la estrategia de la empresa, pueden ser explotadas por terceros, proporcionando ingresos adicionales a la misma. El proceso de innovación está abierto a flujos de entrada y salida desde las fases iniciales a las finales. Este enfoque se opone al enfoque tradicional en el que ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la empresa son la base esencial de los productos y servicios que sustentan su posición competitiva. Así el proceso de innovación aquejado con frecuencia por el síndrome NIH (Not Invented Here) es un proceso cerrado (closed innovation), donde el conocimiento externo tiene un papel subordinado y complementario.
Quizás uno de los casos más ilustrativos y mejor conocidos de este cambio sea la superación de la empresa de telecomunicaciones ATT (posteriormente Lucent Technologies), con una de las mayores concentraciones de tecnología del mundo, por Cisco Systems con una inversión propia en I+D relativamente baja, pero apoyada en una nutrida, flexible y variable red de recursos externos. Del mismo modo hemos visto como Dell con una mínima base tecnológica propia superaba al gigante IBM, apoyándose en la innovación de los mejores proveedores de componentes del mundo.
Desde la perspectiva del enfoque open innovation el mundo entero es proveedor y cliente potencial de tecnología. Sin embargo para hacer realidad esta potencialidad es necesario cambiar completamente el enfoque del proceso de innovación. El enfoque closed innovation se apoya en el desarrollo y control de una amplia base de tecnología propia. Por el contrario el enfoque open innovation se apoya en el desarrollo de las siguientes capacidades2:
• Capacidad de identificar y seleccionar la riqueza de conocimiento externo disponible3.
• Capacidad de desarrollo propio para llenar las piezas de conocimiento que faltan.
• Capacidad para integrar conocimiento interno y externo para formar combinaciones más completas con el fin de crear sistemas y arquitecturas complejos.
• Capacidad para generar ingresos adicionales mediante la venta de resultados de la investigación propia a otras empresas.
La superioridad del enfoque open innovation se basa en menor coste y más velocidad, al apoyarse en el conocimiento que ya existe, y mayor capacidad para desarrollar sistemas complejos al apoyarse en conocimiento distribuido más especializado.
1. Chesbrough, Henry. Open Innovation: The imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press: Boston, MA, 2003.
2. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West, Open Innovation: Researching a New Paradigm. (Oxford: Oxford University Press, 2006.
3. Se trata de una capacidad crítica conocida como vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para la que han surgido herramientas especializadas y empresas que prestan estos servicios.
Sin embargo, como el propio Chesbrough reconoce, existen numerosos antecedentes de casi todos los elementos que conforman el enfoque open innovation4. Desde los años 80 se señala con insistencia la importancia de los proveedores, y especialmente de los usuarios, como fuentes de innovación5, al mismo tiempo que se pone de manifiesto que la capacidad de absorción de conocimiento externo depende de la I+D interna6. La necesidad de forjar redes de alianzas para competir es un lugar común desde hace décadas7. Todo el concepto de cadena de suministro se inscribe en ese contexto. Los Programas Marco de I+D de la Unión Europea que promueven la cooperación en I+D entre empresas, universidades y centros de investigación arrancan de 1984.
¿Qué hay de nuevo en el enfoque open innovation?
La novedad del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro del proceso de innovación. Es el modelo de negocio el que proporciona el criterio y el foco necesario que filtra el conocimiento adecuado para poner en el mercado productos y servicios competitivos de forma sostenible, es decir capaz no sólo de crear valor sino de capturar valor8. Sólo el refuerzo mutuo de la creación y captura de valor permite que el proceso de innovación sea sostenible y no flor de un día.
Un modelo de negocio innovador consta de dos partes:
• Un mecanismo de creación de valor.
• Un mecanismo de captura de valor, que consiste en la forma en que se sitúa el mecanismo de creación de valor en el interior del sistema de actividades necesario para llegar al cliente.
En algunos casos destaca una segmentación original: Rynair va a por turistas en lugar de ejecutivos, IKEA o Inditex descubren la renovación constante como forma de vida de un amplio segmento de población. En otros la diferencia está en la propuesta de valor: GE pasa de vender motores de avión a horas de vuelo, Airproducts cobra por poner el gas en la planta y no por el recipiente. Ambos descubren que la diferencia es el servicio y no el producto. En otros, los procesos logísticos son críticos: IKEA pone toda la cadena de valor al servicio de la logística, Inditex sitúa la logística al servicio de la renovación de la moda, Dell al servicio de distribuir la innovación y la personalización de forma rápida y eficiente9. Pero en todos ellos la clave está siempre en la integración de una segmentación original, una propuesta de valor diferenciada y un conjunto de procesos capaces de materializarla, poniéndola a disposición del cliente. Lograr esta integración no es un proceso lineal, sino un proceso iterativo de experimentación.
La gran aportación del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro de la dinámica del proceso de innovación. Aunque forma parte esencial de sus ingredientes, la esencia del enfoque open innovation no es la cooperación en I+D o apoyarse en las aportaciones tecnológicas de clientes y proveedores, sino en poner las capacidades para 1º) identificar, 2º) seleccionar, 3º) desarrollar y 4º) integrar el conocimiento disponible a nivel mundial al servicio de un modelo de negocio innovador.
4. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West Op cit.
5. Von Hippel (1988). "The Sources of Innovation". Oxford University Press. Nueva York
6. Levinthal, D.A. y Cohen, W.M. (1990): "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation", Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.
7. Schilling, Melissa A; Steensma, H Kevin (2001) The use of modular organizational forms: An industry-level analysis. Academy of Management Journal 44.6
8. D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation," Research Policy, 15/6 (1986); Pisano y Teece (2006): "How to Capture Value from Innovation". California Management Review Fall 2007 vol 50 1 pag 3
9. Los ejemplos anteriores son modelos de negocio innovadores pero no todos se basan en open innovation.
articulo de IE Business School -Ideas
Enrique de la Puerta
IE Business School. Profesor de Dirección de Operaciones y Tecnología
Open Innovation es un concepto introducido por Henry Chesbrough en 20031, que básicamente consiste en que el proceso de innovación de las empresas se nutre de las mejores ideas, conocimientos y tecnologías allá donde estén, dentro o fuera de la empresa. A la hora de impulsar un proyecto se conceden las mismas posibilidades a tecnologías realizadas por la empresa que a las desarrolladas fuera.
Al mismo tiempo las tecnologías llevadas a cabo dentro de la empresa pueden llegar al mercado, tanto a través de canales internos como externos. Así, aquellas que no encajan en la estrategia de la empresa, pueden ser explotadas por terceros, proporcionando ingresos adicionales a la misma. El proceso de innovación está abierto a flujos de entrada y salida desde las fases iniciales a las finales. Este enfoque se opone al enfoque tradicional en el que ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la empresa son la base esencial de los productos y servicios que sustentan su posición competitiva. Así el proceso de innovación aquejado con frecuencia por el síndrome NIH (Not Invented Here) es un proceso cerrado (closed innovation), donde el conocimiento externo tiene un papel subordinado y complementario.
Quizás uno de los casos más ilustrativos y mejor conocidos de este cambio sea la superación de la empresa de telecomunicaciones ATT (posteriormente Lucent Technologies), con una de las mayores concentraciones de tecnología del mundo, por Cisco Systems con una inversión propia en I+D relativamente baja, pero apoyada en una nutrida, flexible y variable red de recursos externos. Del mismo modo hemos visto como Dell con una mínima base tecnológica propia superaba al gigante IBM, apoyándose en la innovación de los mejores proveedores de componentes del mundo.
Desde la perspectiva del enfoque open innovation el mundo entero es proveedor y cliente potencial de tecnología. Sin embargo para hacer realidad esta potencialidad es necesario cambiar completamente el enfoque del proceso de innovación. El enfoque closed innovation se apoya en el desarrollo y control de una amplia base de tecnología propia. Por el contrario el enfoque open innovation se apoya en el desarrollo de las siguientes capacidades2:
• Capacidad de identificar y seleccionar la riqueza de conocimiento externo disponible3.
• Capacidad de desarrollo propio para llenar las piezas de conocimiento que faltan.
• Capacidad para integrar conocimiento interno y externo para formar combinaciones más completas con el fin de crear sistemas y arquitecturas complejos.
• Capacidad para generar ingresos adicionales mediante la venta de resultados de la investigación propia a otras empresas.
La superioridad del enfoque open innovation se basa en menor coste y más velocidad, al apoyarse en el conocimiento que ya existe, y mayor capacidad para desarrollar sistemas complejos al apoyarse en conocimiento distribuido más especializado.
1. Chesbrough, Henry. Open Innovation: The imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press: Boston, MA, 2003.
2. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West, Open Innovation: Researching a New Paradigm. (Oxford: Oxford University Press, 2006.
3. Se trata de una capacidad crítica conocida como vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para la que han surgido herramientas especializadas y empresas que prestan estos servicios.
Sin embargo, como el propio Chesbrough reconoce, existen numerosos antecedentes de casi todos los elementos que conforman el enfoque open innovation4. Desde los años 80 se señala con insistencia la importancia de los proveedores, y especialmente de los usuarios, como fuentes de innovación5, al mismo tiempo que se pone de manifiesto que la capacidad de absorción de conocimiento externo depende de la I+D interna6. La necesidad de forjar redes de alianzas para competir es un lugar común desde hace décadas7. Todo el concepto de cadena de suministro se inscribe en ese contexto. Los Programas Marco de I+D de la Unión Europea que promueven la cooperación en I+D entre empresas, universidades y centros de investigación arrancan de 1984.
¿Qué hay de nuevo en el enfoque open innovation?
La novedad del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro del proceso de innovación. Es el modelo de negocio el que proporciona el criterio y el foco necesario que filtra el conocimiento adecuado para poner en el mercado productos y servicios competitivos de forma sostenible, es decir capaz no sólo de crear valor sino de capturar valor8. Sólo el refuerzo mutuo de la creación y captura de valor permite que el proceso de innovación sea sostenible y no flor de un día.
Un modelo de negocio innovador consta de dos partes:
• Un mecanismo de creación de valor.
• Un mecanismo de captura de valor, que consiste en la forma en que se sitúa el mecanismo de creación de valor en el interior del sistema de actividades necesario para llegar al cliente.
En algunos casos destaca una segmentación original: Rynair va a por turistas en lugar de ejecutivos, IKEA o Inditex descubren la renovación constante como forma de vida de un amplio segmento de población. En otros la diferencia está en la propuesta de valor: GE pasa de vender motores de avión a horas de vuelo, Airproducts cobra por poner el gas en la planta y no por el recipiente. Ambos descubren que la diferencia es el servicio y no el producto. En otros, los procesos logísticos son críticos: IKEA pone toda la cadena de valor al servicio de la logística, Inditex sitúa la logística al servicio de la renovación de la moda, Dell al servicio de distribuir la innovación y la personalización de forma rápida y eficiente9. Pero en todos ellos la clave está siempre en la integración de una segmentación original, una propuesta de valor diferenciada y un conjunto de procesos capaces de materializarla, poniéndola a disposición del cliente. Lograr esta integración no es un proceso lineal, sino un proceso iterativo de experimentación.
La gran aportación del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro de la dinámica del proceso de innovación. Aunque forma parte esencial de sus ingredientes, la esencia del enfoque open innovation no es la cooperación en I+D o apoyarse en las aportaciones tecnológicas de clientes y proveedores, sino en poner las capacidades para 1º) identificar, 2º) seleccionar, 3º) desarrollar y 4º) integrar el conocimiento disponible a nivel mundial al servicio de un modelo de negocio innovador.
4. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West Op cit.
5. Von Hippel (1988). "The Sources of Innovation". Oxford University Press. Nueva York
6. Levinthal, D.A. y Cohen, W.M. (1990): "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation", Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.
7. Schilling, Melissa A; Steensma, H Kevin (2001) The use of modular organizational forms: An industry-level analysis. Academy of Management Journal 44.6
8. D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation," Research Policy, 15/6 (1986); Pisano y Teece (2006): "How to Capture Value from Innovation". California Management Review Fall 2007 vol 50 1 pag 3
9. Los ejemplos anteriores son modelos de negocio innovadores pero no todos se basan en open innovation.
articulo de IE Business School -Ideas
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