Antes de que busques un consejo financiero, deberias hacerte estas preguntas

Por: CF

Questions To Ask Yourself

Before seeking a financial adviser, you should think about your answers to these questions to better understand
your goals and preferences:
 … Why am I looking for an adviser?
 … What do I want most from an adviser?
 o Trade execution and portfolio monitoring?
 o In-depth active management and control?
 o Management of all of my assets and financial concerns?
 …
 What are my investment objectives?
 … What is/are my time horizon(s)?
 … What does risk mean to me? How much risk am I willing to take?
 … When will I need to draw money out?
 … What other special circumstances affect my investments?
 o Wealth transfer?
 o Tax situation?
 o Need for current income?
 … What kind of communication do I want with my adviser? 
 o Are my needs best met by formal reports, by telephone conversations, or by face-to-face meetings?
 o  Do I need an adviser who works nearby, or am I comfortable communicating with someone in
another location?
Setting the global standard for investment professionals
Important Questions
© 2010 CFA Institute 2
Questions To Ask a Financial Adviser
Interviewing potential advisers is absolutely appropriate. This list of questions will help you identify an appropriate,
well-qualified adviser who is committed to standards of ethical and professional conduct.
 … What is your educational background?  
 … What are your professional qualifications?
 … What is your employment history in the investment industry? 
 … What is your firm’s client turnover rate?
 … Are you a member of a professional association, such as CFA Institute?
 … What services do you offer? Retirement planning, investment planning, tax and estate services, insurance, etc.?
 … What is your fee structure?
 o  Do you make commissions on the products you sell or have an affiliation with any company whose
products you recommend? 
 … Have you ever been disciplined for unlawful or unethical actions in your professional career?  
 … What is your investment management approach? 
 … How will your approach help me reach my investment objectives?
 o What are the performance features, obligations, and risks of the investment you are proposing?  
 … What is your performance history? 
 … How often will you communicate with me?
 … What regular reports will I receive?
© 2010 CFA Institute 3
Questions an Adviser Should Ask You
It’s the adviser’s job to understand your investment objectives, tolerance for risk, investment constraints, and any
special needs. When meeting with or screening a prospective adviser, the questions he or she asks will tell you a
lot about his or her investment approach and how attentive he or she is going to be to you. Here are some questions
you should expect a financial adviser to ask as you develop your investment goals and strategy:
 … What are your investment goals?
 … What does “risk” mean to you?
 … What personal and professional circumstances affect your financial situation?
 … How much decline in your portfolio are you willing to accept in a given year?
 … What are your household income and current savings?
 … How will losses affect your lifestyle?
 … What is the time horizon for meeting your goals?
 … What amount of assets do you want me to manage?
 … What is your tax situation?
 … Do you work with other advisers, such as an accountant or estate attorney? Do you need these services?
 … Do you have any tax or legal strategies in place that affect your investments?
 … May we coordinate with your other advisers?
 … How much communication do you like to have with your wealth manager?

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Estas seguro que entendiste la Crisis Financiera

Por: CF

The financial crisis has affected many of us personally and professionally. Many of us have watched our portfolios collapse,
recover, and then begin teetering again. Following is a quick quiz to test how much scar tissue you have built up and whether
you’ve maintained your sense of humor.

1.   Of the original “Big Five” investment banks (Bear Stearns, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, and Morgan
Stanley), how many remain in the same form as in 2007?
A.  None
B.  Two
C.  Three
D.  Four
2.   Why has the German government banned the practice of “naked” short selling?
A.  “Business casual” taken to extremes is contributing to moral decline in financial districts
B.  It allows major investment banks to trade on financial markets more quickly than individual investors can
C.   The German financial regulator claims it leads to excessive price swings that jeopardize the stability of the world financial
system
D.   Bundling risky assets into pools and then creating derivatives based on them is one of the practices responsible for the
financial crisis
3.   Which of the following was a major factor contributing to the seizure of the auction rate securities market?
A.  Investment banks accommodated short sellers’ preferences in choosing collateral
B.   There was a lack of high enough numbers to express the promised interest rates on offering circulars (i.e., the U.S. SEC
forbids use of scientific notation)
C.  Banks were overexposed to Greece
D.   Major investment banks chose to stop acting as buyers of last resort during the auction process in order to protect their
own capital
4.  What is the VIX a measure of?
A.  Interbank borrowing rates
B.  Weighted bond maturity
C.  Dividend yield
D.  Volatility
5.  What does TARP stand for?
A.  Teachers’ Administrative Resource Program
B.  Troubled Asset Relief Program
C.  Transnational Antifraud Research Program
D.  Target Annuity Research Plan

6.  After AIG was bailed out by the United States, it made payments to global banks located in which countries?
A.  France, Germany, Switzerland, and the United States
B.  Japan, Singapore, and Brazil
C.  Spain, Greece, Portugal, and Ireland
D.  None: No banks received payments from AIG after its bailout
Setting the global standard for investment professionals
So You Think You Understood the Financial Crisis . . .
by Thomas Collimore, CFA, Director, Investor Education
7.   The losses suffered by governments and financial institutions during the financial crisis were “beyond the pale.” In which
heavily indebted European country did this phrase originate?
A.  Portugal: The “pale” is the hold of an oceangoing vessel. “Beyond the pale” means “more unpleasant than the pale.”
B.   Ireland: The “pale” was a region surrounding Dublin where English laws could be enforced. “Beyond the pale” means
outside the area where the law applies.
C.   Greece: The “pale” is a mystical amulet used in ancient divination ceremonies. “Beyond the pale” refers to situations
beyond the forecasting capabilities of the amulet.
D.   Spain: The “pale” refers to the northern Europeans who descend on Spain’s southern Andalusia region every summer.
“Beyond the pale” refers to their lack of melanin.
8.   What did U.S. Treasury Secretary Henry Paulson estimate the U.S. government’s total social insurance liabilities to be in his
2007 United States “Annual Report”? (According to the U.S. Department of Commerce, 2009 GDP was $14.3 trillion.)
A.  $6.09 trillion
B.  $23.32 billion
C.  $45.02 trillion
D.  $108.24 trillion
9.   On May 24th, 2010 how much did it cost to insure $10 million in U.S. government debt against default for five years? (A basis
point [bp] is 1/100 of a percentage point.)
A.  10 bps a year
B.  40 bps a year
C.  80 bps a year
D.  No such insurance exists: There is no possibility of the U.S. government defaulting

10. On 16 September 2008, the Reserve Primary Fund “broke the buck.” What does that phrase mean?
A.   During a krumping competition, one of the fund’s managers performed a dance move so intimidating that it unseated the
“buck” as the premier method of dance fighting.
B.   By reneging on a financing agreement with the Biloxi, Mississippi (“Buck City”) city council, the fund allegedly forced
Biloxi into default. The Biloxi/Gulfport SunHerald led with the headline “Reserve Breaks the Buck” the next day.
C.   In response to a decline in value of the funds’ assets, trustees of the fund opted to allow the share price to fall below
$1.00 rather than to use the firms capital to make shareholders whole.
D.  As the financial crisis intensified, the fund’s management drank their local chain coffee store out of stock.





Answers: 1:A, 2:C, 3:D, 4:D, 5:B, 6:A, 7:B, 8:C, 9:B, 10:C

Are you a market guru or does this all seem like voodoo? Tally your scores to see how you did.
1–2 correct: You should leave your credit cards and checkbook at home, in a safe.
3–7 correct: You clearly crack the business section of the newspaper from time to time. Good work.
8–10 correct: You dodged the residential real estate crisis, sold financials short in 2007, and always wondered why people loved
AAA structured securities

Fuente:Thomas Collimore, CFA

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Crees que tienes una estrategia?

Por: CF

La mayoría de las empresas no tienen una estrategia. Vale, lo admito: yo no tengo ninguna estadística sólida (si tal cosa fuera posible) como evidencia para respaldar esta afirmación, pero se observa una diablos de un lote de las empresas. Y me da la oportunidad de conocer y escuchar a los directores y directores generales de estrategia, mientras que presentan sus "estrategias" - y, te lo digo, creo que nueve de cada 10 (al menos) en realidad no tienen una verdadera estrategia.
Por supuesto, esta conclusión depende de que seamos capaces de ponerse de acuerdo sobre la respuesta a la pregunta generalizada, lo que es la estrategia? Pero, incluso si se aceptara la más leve de las definiciones, pocas empresas realmente cumplen con la definición. Más allá de eso, cuando la prueba de si los gerentes saben lo que están haciendo y por qué (lo que se refiere a cuestiones tales como el posicionamiento, marca, precio y otros factores estratégicos), la mayoría de sus empresas simplemente se quedan cortos. Para ser enfático contundente: la mayoría de las empresas y sus ejecutivos no tienen una buena razón para hacer las cosas que están haciendo y no se puede explicar coherentemente cómo sus acciones debe llevar a un desempeño superior.
Incluso el CEO
Curiosamente, este problema no se suelen reflejar un caso en que el director general conoce la estrategia y todos los demás en el equipo de gestión no sólo "lo entiendo". No, en lo que respecta a la estrategia, yo diría que hay tres tipos de directores:
 
Aquellos que piensan que tener una estrategia - que son los más abundantes
Los que pretenden pensar que no tienen una estrategia, pero en el fondo son muy reticentes porque temen que en realidad no tienen una (y probablemente tengan razón) - estas son generalmente un poco más inteligentes que los de la primera categoría , pero, por desgracia, son menos en número
Aquellos que tienen una estrategia - hay preciosamente algunos de ellos, pero a menudo la cabeza compañías muy exitosas
Entonces, ¿qué todos estos CEOs hacer cuando se enfrenta con la pregunta: "¿Cuál es su estrategia?" Bueno, por supuesto, la mayoría fuertemente insisten en que tienen una demora y tomará represalias contra un reto que parece una deslumbrante presentación en Powerpoint compuesto por efusivas colores y se desvanece de animación de entrada y salida. Me encanta la diapositiva de título omnipresente: "Nuestra estrategia '. Y siempre hay muchas diapositivas más a seguir. El problema es que: es un tono agradable, pero simplemente no es la estrategia.
Tanque estratégica
Cuando veo estas presentaciones, a menudo me pregunto por qué los CEO brillante y sus suplentes se pierda las necesidades más básicas de la estrategia coherente y ejecutable. Fracasan porque:
No son realmente lo que las opciones de estrategia, sobre todo, se trata de tomar decisiones, decisiones en términos de lo que haces y lo que no hacen. Futuro Plc, por ejemplo, ha optado por centrarse en las revistas de la especialidad para los hombres jóvenes (revistas decente, por cierto) en Gran Bretaña. Su estrategia incluye algunas opciones muy claras. Por ejemplo, la publicación de una revista para mujeres de mediana edad podría ser potencialmente muy rentable, pero eso no es lo que quieren hacer, porque piensan que se concentra en un conjunto claro de los consumidores y productos alternativos que les ayudará a hacerlo mejor. La mayoría de las empresas no se concentran, no pueden resistir la tentación de hacer también otras cosas que, de forma individual, aspecto atractivo. Como consecuencia de ello, terminan con un montón de alternativas (a veces incluso opuestos) orientaciones estratégicas que parecen igual de atractivas, pero curiosamente no logran convertirse en proposiciones rentable. Demasiadas estrategias carecen de enfoque.
Están atrapados en el status quo Otra variante de esto es la camisa de fuerza de la dependencia del camino, lo que significa que las compañías de escribir su estrategia de tal manera que todo se ajusta a lo que ya estaban haciendo de todos modos. Esto se parece mucho a la generación de una lista de tareas pendientes de las actividades que ya ha terminado. El año pasado. Es posible que haya nada malo con quedarse con lo probado y verdadero, si resulta que lo que estaba haciendo representa un conjunto potente y coherente de las actividades que impulsa su empresa adelante. Lamentablemente, la mayoría de los casos, las estrategias de adaptación a lo que estaba haciendo de todos modos los resultados de alguna declaración vaga, amorfa mercado que habría sido mejor en una clase de iniciación a la poesía esotérica, porque no tiene sentido y no implica ningún tipo de decisión real sobre lo que hay que hacer para ser una empresa importante en los próximos uno a tres años. Lo peor del lote que he visto (aunque baja en el valor poético) se Ahold estrategia, que terminó haciendo muchas cosas diferentes en diferentes rincones para muchos países del mundo que la compañía descendió de la escalera de gestión de todo el camino hasta el sótano llamando su estrategia "multi-formato, multi-locales, multi-canal. Esto - no por casualidad - fue poco antes de que la compañía se derrumbó.
No tienen relación con la creación de valor A veces las compañías tomar decisiones decisivas, pero es totalmente claro por qué estas opciones haría ningún bien a la empresa. La estrategia no sólo se trata de tomar decisiones, los ejecutivos necesitan una buena explicación de por qué estas elecciones se va a crear la empresa un heck de mucho valor. Sin esa lógica, no puede llamar a esta línea de pensamiento de una estrategia en absoluto. Déjeme darle un ejemplo, que pasa a ser la estrategia más común que he visto entre las empresas multinacionales: The Matrix. En el eje horizontal, uno pone a los países, en el eje vertical, se pone las líneas de negocio. Y la estrategia es rellenar las casillas, tantas como sea posible, tan pronto como sea posible (de preferencia a través de adquisiciones). Pero ¿por qué llevar a cabo todas sus actividades en todos los países de su ser una buena estrategia? Si usted me puede dar una explicación de por qué esto llevaría a la creación de valor superior, puede ser que lo etiqueta de una estrategia, pero tal explicación es por lo general brilla por su ausencia. Sin una justificación adecuada de por qué sus elecciones van a ayudar a crear valor, no es una estrategia. Es un tablero de dardos.
Son los objetivos de la estrategia de confundir Queremos ser el número uno o dos en todos los mercados que operan in ¿Has oído hablar de que uno? Creo que es gilipollez. Un CEO que me escribió el otro día, después de haber leído mi libro, de negocios expuesto: la verdad desnuda sobre lo que realmente sucede en el mundo de los negocios (FT Prentice Hall, 2010), dijo que las estrategias de muchos leen como si un atleta Estaban diciendo: "Voy a ganar los 400 metros durante los Juegos Olímpicos de 2012, en correr más rápido que nadie." Sí, eso es muy bonito, pero la verdadera pregunta es cómo. Queremos ser el número uno o dos en el mercado, queremos crecer un 50 por ciento el próximo año, queremos estar en el mundo pre-eminente de la escuela de negocios - y así sucesivamente. Estos son los objetivos, posiblemente de muy buena y noble, pero en términos de valor de una estrategia, no lo hacen. Usted necesita una idea y razón de ser accionable a - una estrategia - de cómo se va a lograr todo esto. Sin un verdadero plan de acción, metas altas, pero son una aspiración tentadora.
Mantenga en secreto el error final que he visto, aterradoramente comunes, de por qué los directores ejecutivos que piensan que tienen una estrategia en realidad no tienen un (a pesar de sortear todos los escollos más arriba) se debe a que ninguno de sus empleados de menor rango realmente saben sobre él. Una estrategia sólo se convierte en una estrategia si la gente en la organización de alterar su comportamiento como resultado de la misma. Y, para lograrlo, debe saber al respecto. Una estrategia por sí sola no hace nada, la presentación en Powerpoint - independientemente de lo colorido y ajustado - no va a resultar en un mejor rendimiento a menos que las opciones y las prioridades que contiene los resultados de las acciones competitivas de los mandos medios y personas en la planta de trabajo. Una buena prueba de fuego es hacer simplemente todo: si la gente dentro de la organización no le dan la misma historia coherente de cómo la empresa ha de prosperar en el futuro, lo más probable es que no tiene una estrategia, no importa lo colorido de las diapositivas de PowerPoint . Estas diapositivas pueden desaparecer en poderosamente en la pantalla de proyección, pero (en el mercado) que se desvanecen en el olvido estratégico.

Author

Freek Vermeulen

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EL FUTURO DE LAS FINANZAS

Por: CF

En los últimos treinta años, el mundo de las finanzas se ha revolucionado. En ningún otro
la disciplina son la teoría y la práctica tan íntimamente relacionados. Aquí, cuatro académicos principales
de London Business School - Richard Brealey, Francesca Cornelli, Julian francos
y Stephen Schaefer - ofrecen sus puntos de vista sobre las innovaciones que tienen lugar en este campo.

La experiencia de los profesionales de las finanzas se ha incrementado dramáticamente en los últimos
décadas. Pero tiene el desarrollo de sofisticados modelos financieros por los investigadores en
esta área alentó a la clase de complicados instrumentos financieros que llevaron a la
crisis en todo el mundo?
Brealey: No creo que la reciente crisis financiera fue causada por la complicada financiera
instrumentos. Hay casos en que no ayuda, pero la crisis surgió de la simple,
préstamos básicos en las casas.

Cornelli: Estoy de acuerdo. Instrumentos, tales como obligaciones de deuda colateralizada y los credit default
swaps, son inanimados. Se trata de productos de la mente humana. No pueden "causar" nada. Si
nos quieren prohibir estos instrumentos, podemos hacerlo de forma prospectiva sólo si la prohibición de la innovación de
instrumentos financieros. Sí, debemos estar más alerta y seguimiento de todas estas cosas y tratar de
predecir dónde podría llevarnos. Pero no hay que decirles a los banqueros que lo único que puede hacer es pedir prestado
y prestar. Si acepta, como yo, que la innovación financiera en última instancia, puede crear riqueza y
mejorar el bienestar, que puede mejorar la distribución de recursos entre las empresas, entonces
también tienen que aceptar el riesgo de consecuencias no deseadas. Ahí es donde los modelos pueden revelar
peligro por delante, lo que le permite mitigar el riesgo.

Es la crítica de los académicos, por no prever la crisis, justo?
Brealey: El hecho es que no fue prevista por ningún sector, no sólo académicos. Si nos fijamos en el
Banco de Inglaterra, Informe de Estabilidad Financiera antes de la crisis, era bastante correcta inclusión
los posibles peligros, pero concluyó que eran tan leves que no había gran preocupación.
No estoy culpando a la orilla, pero lo que demuestra que muy pocas personas aprecian el estado de riesgo
el mundo financiero en el momento.

Algunas personas dicen que los académicos deberían eliminar sus complejos modelos y llegar a
algo básico que se puede advertir de un desastre inminente.
Brealey: yo no podía estar más en desacuerdo. La gente está diciendo, por ejemplo, que los economistas financieros
necesidad de volver a la mesa de dibujo, porque todo lo que he dicho durante los últimos 50 años
era obviamente incorrecto. Eso es una tontería absoluta. Creo que todo lo que he dicho, y aún
por ejemplo, sobre la importancia de la gestión del riesgo, la importancia de la teoría de la agencia, sobre cómo
para motivar a la gente a hacer lo que usted quiere hacer, es en gran medida sigue siendo válida - y valioso. Que
no significa que no tenemos mucho que aprender, que claramente no.
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¿En qué áreas tenemos que aprender más?
Brealey: Tenemos que aprender mucho más acerca de cómo regular los bancos, tenemos que aprender mucho
más información acerca de la liquidez que había asumido era adecuada, pero no fue así. Tenemos que entender
más información sobre por qué los mercados de pronto se secan.

También tenemos que hacer mucho más en términos de medición de los riesgos que los bancos están tomando. Al
momento, el regulador mide el riesgo de los activos individuales, y tenemos que bajar
bastante bien. Pero lo que no tenemos por el efecto del perfil del riesgo del banco en general en la
riesgo en el sistema financiero - por lo que necesitamos mejores medidas de riesgo y tenemos que entender
la forma en que el riesgo se transmite.

Hemos hecho lo suficiente para evitar otra crisis financiera?
Francos: Habrá otra crisis financiera. La historia nos dice que. La única pregunta es: tienen
hemos puesto en marcha la arquitectura financiera para minimizar sus costos? Mi respuesta es que no hay en el
momento. Creo que hay un gran peligro de que vamos a volver a realizar de manera normal. Tenemos
algunas voces por ahí todavía no se ha oído, como el gobernador del Banco de Inglaterra.

Usted menciona el Banco de Inglaterra. Pero es más regulación realmente la respuesta? ¿No es una
reventado de color?
Cornelli: En el mundo real, la regulación es a menudo de mano dura, sino que lleva en el comportamiento estratégico
que puede ser contraproducente. Y pensar que sólo puede imponer regulaciones y hacerlas
funcionan exactamente como se preveía, sin consecuencias no deseadas, es simplista. Creo que quieres
la regulación que se adapte, en vez de mata, los incentivos.

No se puede simplemente imponer una regulación y luego ignorar sus efectos. Y hay que reconocer que
ninguna regulación proporciona un control completo - como el modelo perfecto en el mundo perfecto podría
indican.

Y, en cierto modo, esto es exactamente lo que más me gusta de las finanzas. No creo que alguna vez se encuentra el
solución perfecta a los problemas. Este es un atributo inherente a la financiación derivada del hecho de
que la financiación es complicada. Veo un montón de gente inteligente que tratar de evitar esto, pero, para mí,
eso es exactamente lo que hace de esta zona tan persistentemente interesante.

Ahora, el alboroto se ha calmado, ¿cuáles son las lecciones que dura para aprender de
esta crisis?
Schaefer: Creo que hay muchas lecciones que pueden extraerse de ella. Por ejemplo, uno de mis
áreas de interés es fijo los mercados de renta, y una de las cosas que hemos aprendido
de la crisis es que hay exposición al riesgo en algunos de estos mercados, que tienen algunos de los
las características del seguro de terremoto: la mayoría de la nada el tiempo pasa y luego, muy
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de vez en cuando, algo terrible sucede. Lo interesante es que parece que podría
realmente detectar algunas de las exposiciones b Efor e la crisis.

Por supuesto, ser capaz de medir el riesgo no es lo mismo que decir que se puede predecir una crisis de
venir. La distinción es entre decirle a alguien que - a pesar de que no se dan cuenta - son
en el negocio de escribir un seguro contra terremotos en comparación con la predicción de un terremoto se
ocurrir. El primero es difícil pero posible, hasta cierto punto, el segundo es mucho más difícil o no
factible en absoluto.

¿Qué significa para las personas que entran las finanzas ahora - ya sea como investigador o como
profesional?
Francos: La investigación en las finanzas se ha convertido en mucho más internacional. Nos fijamos en Europa, y
financiar la investigación está floreciendo. Nos fijamos en las innovaciones bancarias, y es este lado del charco
contribuir tanto como los EE.UU.. Nos fijamos en los mercados de valores, y que ha visto que los
América del Sur, China, Hong Kong y así sucesivamente son cada vez más importante. Nos fijamos en el capital
mercados, y ver no sólo Wall Street, pero los mercados crecientes en la India, China, Hong Kong, Rusia
y, por supuesto, Europa.

Yo les digo a mis estudiantes que lo que necesita saber para hacer un impacto hoy en día es mucho más de lo que era
incluso un simple hace 10 años. El conocimiento técnico posee hoy en día por los médicos en
los organismos reguladores, finanzas corporativas y servicios de tesorería y comercial y
los bancos de inversión es mucho mayor que en los últimos años del siglo 20. Por lo tanto, la barra tiene
ha aumentado considerablemente para los académicos como yo en tratar de influir en los profesionales. Tiene
a decir cosas que son mucho más profundos, y eso significa que los estudiantes tienen que aprender más,
tienen que ser mucho mejor entrenados y tienen que ser más reflexivo de lo que se requiere de años.

¿Es usted optimista sobre el futuro de las finanzas?
Cornelli: Soy optimista, siempre y cuando no paralizar la innovación financiera. Me preocupa que el miedo
en términos generales de los impactos negativos pueden llevar los políticos y los reguladores para frenar la innovación en las finanzas.
Que puede ser considerado como el más seguro que se puede hacer: nada. Pero, entonces, ya no podremos ver
progreso. Ese es un punto muy pesimista de vista.

Lo que debemos hacer como sociedad, creo yo, es dar un paso atrás y ver que las innovaciones en
las finanzas y la globalización de las finanzas se están levantando cientos de millones de personas de
la pobreza sin fin y la economía de subsistencia, por primera vez en la historia humana. La escala masiva
de esta transformación es lo que creó la escala masiva de la crisis financiera. La adecuada
la respuesta no es detener las innovaciones que hacen que la transformación sea posible, pero con precisión
las acciones específicas que pueden detener o al menos limitar los abusos, mientras que los beneficios de la riqueza siguen
enriquecer la vida de todo el mundo.
FIN
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Brealey 'Dick' Richard A. es profesor emérito de Economía en la London Business School y
Miembro de la Academia Británica.

Francesca es Cornelli Londres plazo Escuela de Negocios de Catedrático de Hacienda;
Director Académico, Instituto de Coller Capital Privado, y Presidente de la Facultad de Finanzas

Julian Franks es Profesor de Finanzas y Director Académico del Centro de Gobierno Corporativo
Gobernabilidad en la Escuela de Negocios de Londres.

Stephen M. Schaefer es profesor de Finanzas en la London Business School.
articulo original

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Por que necesitamos los bancos?

Por: CF

Si los bancos sólo habían seguido a sus Shakespeare, no habría tenido una crisis de las subprime. Pero entonces no habría ningún banco - y llevar a los bancos por los 400 años de Hamlet, y aún estaríamos a caballo, mezcla de ojo de tritón y dedo de rana para curar el dolor de muelas y, en general nuestra vida desagradable, brutal y una vida corta.
Pero los bancos no sólo son útiles para la innovación y la generación de riqueza, sino que también hacen los chivos expiatorios excelente cuando las cosas van mal. Ven hambruna, disturbios sociales o crisis económica, los banqueros están en la lista de villanos. A través de los siglos, ha habido un montón de ellos, incluyendo los banqueros que han robado de las viudas y los huérfanos. Bernie Madoff es sólo uno de los últimos en la lista de la desgracia. Sin embargo, entre la gran mayoría de los bancos honestos, muchos lo han hecho bien, por lo que algunos ricos que trabajaban en ellos. Nunca es agradable cuando la otra gente gana más que nosotros. Y cuando ellos ganan 10 veces más de lo que hacemos, que es 10 veces más irritante.
Realidades importantes
Ahora vamos a pasar a la realidad. Bancos - incluyendo los bancos de inversión - no son un accidente. Ellos han desarrollado durante miles de años para satisfacer las necesidades comerciales y tendrá que ir en el desarrollo de sobrevivir. Prestan dinero sobre la base del riesgo, lo que significa que algunos de ellos se perderán. Y no son homogéneas. Algunas son realmente excelentes. Algunas son realmente basura. La mayoría están en el medio y operar a una escala modesta, un mundo de distancia de los instrumentos financieros complejos. Bancario no es Goldman Sachs.
¿Necesitamos los bancos? Sí, o más bien, se necesitan instituciones para hacer lo que hacen los bancos. Ellos no tienen que ser los bancos, y hay muchas razones para asegurarse de que la entrada en el sistema financiero de un país es posible, incluso de bancos extranjeros. Todos estos nuevos actores del mercado, si las instituciones financieras o no, tienen que tener el mismo marco regulatorio que garantice los intereses de la sociedad que están protegidos.
Dos preguntas clave
Por lo tanto, se operan los bancos en el futuro como lo han hecho en el pasado?
No. Los bancos en muchos países ya están obligados a tener más capital, y el tsunami actual de la nueva normativa, las nuevas leyes y nuevos impuestos significa que los bancos serán más limitados de lo que son ahora. Esto ofrecerá la protección de la sociedad mayor, aunque a un costo. Por ejemplo, en relación con los nuevos requisitos de capital más alto, el resto del capital tendrá que ganar su subsistencia y los costos de los préstamos se elevará casi con toda seguridad. Irónicamente, también, las nuevas presiones de la regulación, las leyes y los impuestos pueden hacer más difícil y menos deseable para los nuevos entrantes a la banca.
Será el mejor pagado de los banqueros ven sus salarios reducidos?
Poco probable. Las sumas no están siendo pagados por la falla del mercado, sino porque el mercado de trabajo. Los gobiernos pueden asegurarse de que el mercado sigue funcionando y gravar con impuestos apropiados para tomar su parte. Pero la capacidad de ingresos de algunas personas es enorme. Incluso un porcentaje muy pequeño de una cantidad muy, muy grande para un banco puede convertirse en una gran cantidad en el bolsillo de una persona.
Reacción a los bancos en la crisis de las subprime ha sido visceral y comprensible. Al igual que en todas las crisis financieras anteriores, las lecciones deben ser aprendidas sobre la base de un análisis desapasionado, no reacción visceral.

Fuente: Harvard Business review

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Innovacion abierta I+D

Por: CF

Open Innovation: Más Allá de la Cooperación en I+D
Enrique de la Puerta

IE Business School. Profesor de Dirección de Operaciones y Tecnología
Open Innovation es un concepto introducido por Henry Chesbrough en 20031, que básicamente consiste en que el proceso de innovación de las empresas se nutre de las mejores ideas, conocimientos y tecnologías allá donde estén, dentro o fuera de la empresa. A la hora de impulsar un proyecto se conceden las mismas posibilidades a tecnologías realizadas por la empresa que a las desarrolladas fuera.
Al mismo tiempo las tecnologías llevadas a cabo dentro de la empresa pueden llegar al mercado, tanto a través de canales internos como externos. Así, aquellas que no encajan en la estrategia de la empresa, pueden ser explotadas por terceros, proporcionando ingresos adicionales a la misma. El proceso de innovación está abierto a flujos de entrada y salida desde las fases iniciales a las finales. Este enfoque se opone al enfoque tradicional en el que ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la empresa son la base esencial de los productos y servicios que sustentan su posición competitiva. Así el proceso de innovación aquejado con frecuencia por el síndrome NIH (Not Invented Here) es un proceso cerrado (closed innovation), donde el conocimiento externo tiene un papel subordinado y complementario.
Quizás uno de los casos más ilustrativos y mejor conocidos de este cambio sea la superación de la empresa de telecomunicaciones ATT (posteriormente Lucent Technologies), con una de las mayores concentraciones de tecnología del mundo, por Cisco Systems con una inversión propia en I+D relativamente baja, pero apoyada en una nutrida, flexible y variable red de recursos externos. Del mismo modo hemos visto como Dell con una mínima base tecnológica propia superaba al gigante IBM, apoyándose en la innovación de los mejores proveedores de componentes del mundo.
Desde la perspectiva del enfoque open innovation el mundo entero es proveedor y cliente potencial de tecnología. Sin embargo para hacer realidad esta potencialidad es necesario cambiar completamente el enfoque del proceso de innovación. El enfoque closed innovation se apoya en el desarrollo y control de una amplia base de tecnología propia. Por el contrario el enfoque open innovation se apoya en el desarrollo de las siguientes capacidades2:
• Capacidad de identificar y seleccionar la riqueza de conocimiento externo disponible3.
• Capacidad de desarrollo propio para llenar las piezas de conocimiento que faltan.
• Capacidad para integrar conocimiento interno y externo para formar combinaciones más completas con el fin de crear sistemas y arquitecturas complejos.
• Capacidad para generar ingresos adicionales mediante la venta de resultados de la investigación propia a otras empresas.
La superioridad del enfoque open innovation se basa en menor coste y más velocidad, al apoyarse en el conocimiento que ya existe, y mayor capacidad para desarrollar sistemas complejos al apoyarse en conocimiento distribuido más especializado.
1. Chesbrough, Henry. Open Innovation: The imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press: Boston, MA, 2003.
2. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West, Open Innovation: Researching a New Paradigm. (Oxford: Oxford University Press, 2006.
3. Se trata de una capacidad crítica conocida como vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para la que han surgido herramientas especializadas y empresas que prestan estos servicios.
Sin embargo, como el propio Chesbrough reconoce, existen numerosos antecedentes de casi todos los elementos que conforman el enfoque open innovation4. Desde los años 80 se señala con insistencia la importancia de los proveedores, y especialmente de los usuarios, como fuentes de innovación5, al mismo tiempo que se pone de manifiesto que la capacidad de absorción de conocimiento externo depende de la I+D interna6. La necesidad de forjar redes de alianzas para competir es un lugar común desde hace décadas7. Todo el concepto de cadena de suministro se inscribe en ese contexto. Los Programas Marco de I+D de la Unión Europea que promueven la cooperación en I+D entre empresas, universidades y centros de investigación arrancan de 1984.
¿Qué hay de nuevo en el enfoque open innovation?
La novedad del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro del proceso de innovación. Es el modelo de negocio el que proporciona el criterio y el foco necesario que filtra el conocimiento adecuado para poner en el mercado productos y servicios competitivos de forma sostenible, es decir capaz no sólo de crear valor sino de capturar valor8. Sólo el refuerzo mutuo de la creación y captura de valor permite que el proceso de innovación sea sostenible y no flor de un día.
Un modelo de negocio innovador consta de dos partes:
• Un mecanismo de creación de valor.
• Un mecanismo de captura de valor, que consiste en la forma en que se sitúa el mecanismo de creación de valor en el interior del sistema de actividades necesario para llegar al cliente.
En algunos casos destaca una segmentación original: Rynair va a por turistas en lugar de ejecutivos, IKEA o Inditex descubren la renovación constante como forma de vida de un amplio segmento de población. En otros la diferencia está en la propuesta de valor: GE pasa de vender motores de avión a horas de vuelo, Airproducts cobra por poner el gas en la planta y no por el recipiente. Ambos descubren que la diferencia es el servicio y no el producto. En otros, los procesos logísticos son críticos: IKEA pone toda la cadena de valor al servicio de la logística, Inditex sitúa la logística al servicio de la renovación de la moda, Dell al servicio de distribuir la innovación y la personalización de forma rápida y eficiente9. Pero en todos ellos la clave está siempre en la integración de una segmentación original, una propuesta de valor diferenciada y un conjunto de procesos capaces de materializarla, poniéndola a disposición del cliente. Lograr esta integración no es un proceso lineal, sino un proceso iterativo de experimentación.
La gran aportación del enfoque open innovation es situar el modelo de negocio en el centro de la dinámica del proceso de innovación. Aunque forma parte esencial de sus ingredientes, la esencia del enfoque open innovation no es la cooperación en I+D o apoyarse en las aportaciones tecnológicas de clientes y proveedores, sino en poner las capacidades para 1º) identificar, 2º) seleccionar, 3º) desarrollar y 4º) integrar el conocimiento disponible a nivel mundial al servicio de un modelo de negocio innovador.
4. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, and J. West Op cit.
5. Von Hippel (1988). "The Sources of Innovation". Oxford University Press. Nueva York
6. Levinthal, D.A. y Cohen, W.M. (1990): "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation", Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.
7. Schilling, Melissa A; Steensma, H Kevin (2001) The use of modular organizational forms: An industry-level analysis. Academy of Management Journal 44.6
8. D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation," Research Policy, 15/6 (1986); Pisano y Teece (2006): "How to Capture Value from Innovation". California Management Review Fall 2007 vol 50 1 pag 3
9. Los ejemplos anteriores son modelos de negocio innovadores pero no todos se basan en open innovation.

articulo de IE Business School -Ideas

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Entrevista a Bernardo Hernandez

Por: CF

Conversando con... Bernardo Hernández. El emprendedor digital
Bernardo Hernández
Director Mundial de Productos Emergentes, Google Inc. (California)
 
SMB. Uno analiza su cv. y en poco se parece a la carrera profesional de un excelente universitario español, formado siempre para trabajar por cuenta ajena ("empleado de plantilla" o funcionario del Estado, generalmente) y dentro de su propio país o incluso región. Claro está por ello, que no es precisamente la academia española la que inculcó en su todavía juventud empresarial y máxima vitalidad, esa adrenalina inventora y gestora internacional que lleva dentro. ¿De dónde exactamente proviene su energía e inspiración para los negocios pioneros?
BH. Creo que son los genes fenicios que tenemos en mi familia, pese a ser muy castellanos. Tengo ejemplos de grandes emprendedores entre mis familiares y desde pequeño quise ser como ellos. La motivación de querer crear algo propio es un elemento fundamental de cualquier aventura emprendedora. Los ejemplos a seguir son un estupendo atajo para conseguir tus sueños.
SMB. Después de catorce años de intensa vida laboral, ¿siente que se le han agotado ya las buenas y nuevas ideas, y prefiere por ello, recurrir al poder de su influencia corporativa en búsqueda de quienes sí las tienen, ayudándoles en todo caso de ponerlas en práctica ("en el mercado real") por medio de experiencia y contactos a primer nivel? o por el contrario ¿se siente igual de capaz que antaño a la hora de sorprender a sus socios e inversores, siendo voraz mercadotécnicamente y atrevido personalmente, como cuando empezó en idealista.com?
BH. Cada momento de la vida requiere actitudes diferentes. Es cierto que quien yo era a los 20 años es muy distinto de quien soy ahora. Uno de mis personajes preferidos es Gregory Solomon, anticuario de la obra The Price, de Arthur Miller, quien a sus 90 años tiene la energía suficiente para reinventarse. Es fundamental conservar la energía que de forma natural tenemos a los 20. Para ello uno tiene que trabajar en mantener la frescura de sus intenciones y el entrenamiento de la creatividad. Mi intención es no perder estas habilidades, son fundamentales para cualquier actividad creadora. A veces me encuentro cansado y con ganas de bajarme del tren, pero enseguida se pasan y se me vuelven a ocurrir mil cosas para hacer.
SMB. ¿Qué le aporta su pasado en el mundo financiero (BBVA, Putman y Fidelity) a la hora de "oler negocio" en internet?
BH. Mucho. Las finanzas son un elemento fundamental en los negocios, te permiten recrear la realidad en un lenguaje de números que cuadran y ordenan. Es fundamental saber leer un balance, una cuenta de pérdidas y ganancias o un cash flow. Es muy importante saber hacer la valoración de una empresa o saber cómo gestionar una ronda de financiación. No creo que pudiese estar donde estoy hoy sin mi pasado de analista y gestor de activos.
SMB. ¿Con qué cuenta lo digital por encima de lo analógico, para atraerle a usted tanto; más innovación, mayor rentabilidad o comunicación relacional?
BH. Lo digital es revolucionario en su propia naturaleza. El hecho de que la realidad se pueda transformar en ceros y unos, se pueda procesar electrónicamente, almacenar en espacios increíblemente pequeños y transportarse a la velocidad de la luz es extraordinariamente revolucionario. Es esta magia de los productos digitales la que me atrajo desde siempre.
SMB. Entre el ratón, el correo electrónico, la web y las redes sociales, elija su preferido y diga porqué.
BH. Me quedo con la web. Sin la web el resto no habría tenido éxito. Estar todos conectados a una red digital es tremendamente poderoso y con posibilidades aún no exploradas. Un ejemplo es la denominada "internet de las cosas". En ella, los objetos que nos rodean podrán conectarse a internet. Se abre una nueva dimensión en el universo de internet.
SMB. Explicite su propia definición de internet, como si se dirigiera a algún ciudadano medio con bajo nivel adquisitivo de algún país en vías de desarrollo, inmerso aún en la brecha digital en estado puro.
BH. La puerta de acceso a todo un mundo de servicios e información. muy parecido a un genio en un lámpara.
SMB. Explicite su propia definición de internet, como si se dirigiera a algún ciudadano medio con alto nivel adquisitivo de algún país desarrollado con alto nivel de penetración de banda ancha.
BH. A estos no hace falta definirles internet, les rodea por todas partes.
SMB. ¿Cuál ha sido el producto o servicio de Google con el cual más ha disfrutado trabajando, desde que empezara en dicha casa, en 1995 y cuál es el producto o servicio de Google que siente como más personal en términos de contribución a su nacimiento y expansión?|
BH. Mi preferido sigue siendo Google Maps. Ha revolucionado el concepto de los maps en general, no sólo digitales. Ha permitido que todo un ecosistema de productos y servicios se desarrollen gracias a él. Hace 10 años solo utilizaba un mapa de papel un par de veces al año y siempre cuando estaba en una ciudad nueva. Ahora utilizo el mapa en el móvil varias veces al día. No entiendo cómo podía estar sin esta herramienta. Es también, el producto con el que más he trabajado. Lo he acompañado desde su lanzamiento en España, hasta llevarlo al puesto nº1 en Estados Unidos desbancando a MapQuest, líder hasta 2009.
SMB. Aquellos que equiparan a Google como empresa en poderío financiero e influencia económica, política e incluso cultural a otras empresas como Microsoft; ¿se equivocan mucho? ¿Es Google un mero buscador?
BH. En Google nos gusta solucionar problemas importantes de la humanidad a través del uso de nuestra tecnología. El buscador de Google fue nuestro primer producto con el que intentamos organizar la información del mundo y hacerla útil y accesible. Luego vinieron los Mapas, Android como plataforma de móvil, YouTube, el navegador Chrome, el reciente Google Wallet y mi preferido, el coche que se conducirá solo. Todos ellos ejemplos de nuestro objetivo de solucionar grandes problemas con el uso de nuestra vanguardia tecnológica. Google es grande, pero no quiere decir que nos comportemos como una empresa grande. Tenemos muchos ejemplos de que no es así.
SMB. En cuanto a Google como cultura corporativa muy concreta, ¿qué nos puede adelantar de la filosofía de trabajo de la compañía y su forma de plasmarse y visualizarse en un edificio en concreto, si es cierto como cuentan que se está ahora diseñando arquitectónicamente una nueva sede, en Palo Alto?
BH. Nos parecemos bastante a las universidades americanas. De hecho, tenemos muchos edificios y cada uno tiene algo de especial. El común denominador de todos ellos es la amplitud de espacios y la falta de jerarquías en la distribución de espacios, hay muy pocos despachos.
SMB. ¿Qué le aportó como alto ejecutivo su trabajo en la red social juvenil, Tuenti? ¿Qué sentimiento le produjo vender su importante participación accionarial al grupo Telefónica?
BH. En el fondo soy sobre todo emprendedor. Mi participación en Tuenti fue de business angel, donde pude ayudar al equipo con financiación, contactos y experiencia. Las inversiones son etapas que tienen principio y fin. Tuenti está en buenas manos con Telefónica y podrá hacer mucho más de lo que hubiésemos podido hacer solos.
SMB. Cuando no acude a informes técnicos, cuentas de resultados ni balances de empresas, ¿qué lee para cumplir sus sueños empresariales?
BH. Lo importante es identificar grandes problemas que aún no tienen solución. Además, es necesario que esa solución genere un modelo de negocio que los haga sostenible. Esto es lo que se necesita para empezar a tener ideas.
SMB. ¿El desarrollo tecnológico, el emprendedurismo, el nivel formativo, las políticas públicas y el capital financiero que hacen falta para crear una réplica a menor escala de Silicon Valley en algún lugar de Europa, es posible o no y de serlo, dónde y cómo?
BH. Esta pregunta necesitaría una respuesta muy larga. Lo más importante es conseguir mayor número de ingenieros informáticos, este es el elemento primordial y fundamental. Necesitamos más y mejores ingenieros en España. El resto no es fácil, pero se puede ir haciendo.
SMB. Recientemente ha sido nombrado miembro del Consejo Asesor de IE University, junto a otros 10 líderes empresariales de diversos sectores de actividad, procedentes de todo el mundo; ¿qué espera de la institución y qué piensa aportar con dicho cargo?
BH. Es un honor y un privilegio. Mi objetivo es poder contribuir a formar mejores profesionales que ayuden a crear y gestionar las empresas del mañana.
SMB. ¿Qué nombre de empresa y cargo podría ahora imaginarse escrito en su tarjera de visita, dentro de unos 10 años?
BH. Bernardo Hernández, Business Angel.

Un articulo de IE Business School-IDEAS

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Finanzas personales

Por: CF

En los últimos años se está produciendo un alarmante incremento del endeudamiento de las familias. El año 2.007, aún a pesar del endurecimiento de las condiciones del sistema
financiero este índice siguió creciendo.
Según datos del Banco de España, en el año 2.007, el nivel de endeudamiento de los hogares creció
un 12,7% hasta llegar a los 857.878 millones de euros, cifra histórica nunca alcanzada hasta la fecha,
superando el 125% de la renta disponible. Ante esto, la tasa de ahorro de las familias no pudo llegar
al 10% de la renta disponible.
El fuerte fomento del consumo y la elevada carga del coste de la vivienda (el 46,2% de la renta se
destina a la financiación de la vivienda), unido a la relativa facilidad con la que hasta ahora se tenía
acceso a fuentes de financiación y al alza de los tipos de interés ha provocado el sobreendeuda-miento de muchas familias, lo que se traduce en un alto riesgo de morosidad. En el pasado año los
créditos morosos (créditos que no se pagan o no lo hacen en fecha) se incrementaron un 49,5%.
Cada vez son más las familias que ya se encuentran en una situación límite o están en riesgo de caer en ella. Quizá una parte importante de estos problemas pudieran haberse evitado de haber conta-do con unos conocimientos básicos así como con información y asesoramiento previo.
Conscientes en nuestra Fundación de este grave problema nace el Proyecto “Educación y Asesoramiento Financiero”, subvencionado por la Dirección General de Familias y la Infancia del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Se trata de un programa integral de prevención de situa-ciones financieras complicadas, a través del asesoramiento personalizad, la realización de sesiones informativas y la elaboración de este manual de formación.
El objetivo del manual es múltiple: por un lado, brindar una serie de consejos para gestionar nues-tras finanzas. Por otro, proporcionar conocimientos básicos sobre temas financieros que eviten incu-rrir en una espiral de endeudamiento que pueda comprometer la economía familiar y el futuro. Por
último, el objetivo más difícil, ayudar a resolver las situaciones de endeudamiento ya existentes.
Este manual se articula en varias áreas. Inicialmente abordamos la importancia de trabajar con el presupuesto familiar como principal herramienta de control de la economía doméstica, así como evaluar la necesidad y/o oportunidad de realizar una operación de financiación y los riesgos del endeudamiento. A continuación, proporcionamos información sobre de las diferentes opciones de financiación y la comparación de las ofertas. En tercer lugar, se plantean las distintas situaciones de
endeudamiento y sus posibles vías de solución, incluyendo un caso práctico de reajuste financiero.
El último capítulo se dedica al ahorro y a la inversión. Cada capítulo cuenta con un bloque de con-sejos útiles así como con ejemplos prácticos, la mejor manera de ilustrar la teoría.
He aquí pues, una herramienta básica de consulta y apoyo para gestionar la economía doméstica.
Esperamos que quienes reciban esta publicación la consideren de utilidad.

Fuente: Banco Mundial
Leelo AQUI

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Estimación de los ratios de descuento en latinoamérica: Evidencia empírica y retos

Por: CF

Este estudio compara las principales propuestas que se han dado para estimar las tasas de descuento en los mercados emer-gentes. Se han usado siete métodos para estimar el costo de capital propio en el caso de inversionistas globales bien diver-sificados; se aplicaron dos métodos para estimar dicho costo en caso de inversionistas corporativos locales imperfectamente
diversificados; y se utilizó un método para estimar el retorno requerido en el caso de empresarios no diversificados. Aplican-do los nueve primeros métodos, uno puede estimar los costos del capital propio para todos los sectores económicos en seis
mercados emergentes latinoamericanos. Consistentes con estudios aplicados en otras regiones, se observó una gran dispari-dad entre las tasas de retorno obtenidas en los diferentes modelos, lo que implica que ningún modelo es mejor que el otro.
De igual modo, el artículo demuestra que los mercados de Latinoamérica están en proceso de integración con el mercado
mundial debido a que las tasas de descuento han decrecido sistemáticamente durante el primer lustro del siglo XXI. Final-mente, se identifican varios retos que deberán ser abordados para estimar las tasas de descuento y valorar las oportunidades
de inversión en los mercados emergentes.

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ESTRENAMOS "ZONA DESCARGAS"

Por: CF

Habilitamos nuestra ZONA DESCARGAS, donde podras encontrar un listado del material que hemos estado colgando para ti, como libros, papers, clases, apuntes de estudio y más.
Para acceder solo tienes que darle click al icono
que esta en la barra derecha del blog entre Dilbert y Reuters

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El rostro familiar de los nuevos global players: la gran empresa familiar en México, Brasil y China en el siglo XXI

Por: CF

Paloma Fernández Pérez
Universidad de Barcelona

Los grandes gigantes empresariales están surgiendo con fuerza en las econo-mías emergentes. A pesar de ello, pocos estudios han analizado, con rigor, el
elevado control familiar existente en un gran número de estos gigantes y su
relevancia económica. El presente artículo presenta primeros resultados de una
base de datos en curso elaborada en la Universidad de Barcelona que incluye de
momento a las mayores empresas familiares de México, Brasil y China y cuyo
objetivo es identificar quiénes son los clanes familiares que las controlan y algu-nos de los factores relevantes que explican su peso e influencia.

Descarga el paper  aquí

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