Por: CF
La mayoría de las empresas no tienen una estrategia. Vale, lo admito: yo no tengo ninguna estadística sólida (si tal cosa fuera posible) como evidencia para respaldar esta afirmación, pero se observa una diablos de un lote de las empresas. Y me da la oportunidad de conocer y escuchar a los directores y directores generales de estrategia, mientras que presentan sus "estrategias" - y, te lo digo, creo que nueve de cada 10 (al menos) en realidad no tienen una verdadera estrategia.
Por supuesto, esta conclusión depende de que seamos capaces de ponerse de acuerdo sobre la respuesta a la pregunta generalizada, lo que es la estrategia? Pero, incluso si se aceptara la más leve de las definiciones, pocas empresas realmente cumplen con la definición. Más allá de eso, cuando la prueba de si los gerentes saben lo que están haciendo y por qué (lo que se refiere a cuestiones tales como el posicionamiento, marca, precio y otros factores estratégicos), la mayoría de sus empresas simplemente se quedan cortos. Para ser enfático contundente: la mayoría de las empresas y sus ejecutivos no tienen una buena razón para hacer las cosas que están haciendo y no se puede explicar coherentemente cómo sus acciones debe llevar a un desempeño superior.
Incluso el CEO
Curiosamente, este problema no se suelen reflejar un caso en que el director general conoce la estrategia y todos los demás en el equipo de gestión no sólo "lo entiendo". No, en lo que respecta a la estrategia, yo diría que hay tres tipos de directores:
Aquellos que piensan que tener una estrategia - que son los más abundantes
Los que pretenden pensar que no tienen una estrategia, pero en el fondo son muy reticentes porque temen que en realidad no tienen una (y probablemente tengan razón) - estas son generalmente un poco más inteligentes que los de la primera categoría , pero, por desgracia, son menos en número
Aquellos que tienen una estrategia - hay preciosamente algunos de ellos, pero a menudo la cabeza compañías muy exitosas
Entonces, ¿qué todos estos CEOs hacer cuando se enfrenta con la pregunta: "¿Cuál es su estrategia?" Bueno, por supuesto, la mayoría fuertemente insisten en que tienen una demora y tomará represalias contra un reto que parece una deslumbrante presentación en Powerpoint compuesto por efusivas colores y se desvanece de animación de entrada y salida. Me encanta la diapositiva de título omnipresente: "Nuestra estrategia '. Y siempre hay muchas diapositivas más a seguir. El problema es que: es un tono agradable, pero simplemente no es la estrategia.
Tanque estratégica
Cuando veo estas presentaciones, a menudo me pregunto por qué los CEO brillante y sus suplentes se pierda las necesidades más básicas de la estrategia coherente y ejecutable. Fracasan porque:
No son realmente lo que las opciones de estrategia, sobre todo, se trata de tomar decisiones, decisiones en términos de lo que haces y lo que no hacen. Futuro Plc, por ejemplo, ha optado por centrarse en las revistas de la especialidad para los hombres jóvenes (revistas decente, por cierto) en Gran Bretaña. Su estrategia incluye algunas opciones muy claras. Por ejemplo, la publicación de una revista para mujeres de mediana edad podría ser potencialmente muy rentable, pero eso no es lo que quieren hacer, porque piensan que se concentra en un conjunto claro de los consumidores y productos alternativos que les ayudará a hacerlo mejor. La mayoría de las empresas no se concentran, no pueden resistir la tentación de hacer también otras cosas que, de forma individual, aspecto atractivo. Como consecuencia de ello, terminan con un montón de alternativas (a veces incluso opuestos) orientaciones estratégicas que parecen igual de atractivas, pero curiosamente no logran convertirse en proposiciones rentable. Demasiadas estrategias carecen de enfoque.
Están atrapados en el status quo Otra variante de esto es la camisa de fuerza de la dependencia del camino, lo que significa que las compañías de escribir su estrategia de tal manera que todo se ajusta a lo que ya estaban haciendo de todos modos. Esto se parece mucho a la generación de una lista de tareas pendientes de las actividades que ya ha terminado. El año pasado. Es posible que haya nada malo con quedarse con lo probado y verdadero, si resulta que lo que estaba haciendo representa un conjunto potente y coherente de las actividades que impulsa su empresa adelante. Lamentablemente, la mayoría de los casos, las estrategias de adaptación a lo que estaba haciendo de todos modos los resultados de alguna declaración vaga, amorfa mercado que habría sido mejor en una clase de iniciación a la poesía esotérica, porque no tiene sentido y no implica ningún tipo de decisión real sobre lo que hay que hacer para ser una empresa importante en los próximos uno a tres años. Lo peor del lote que he visto (aunque baja en el valor poético) se Ahold estrategia, que terminó haciendo muchas cosas diferentes en diferentes rincones para muchos países del mundo que la compañía descendió de la escalera de gestión de todo el camino hasta el sótano llamando su estrategia "multi-formato, multi-locales, multi-canal. Esto - no por casualidad - fue poco antes de que la compañía se derrumbó.
No tienen relación con la creación de valor A veces las compañías tomar decisiones decisivas, pero es totalmente claro por qué estas opciones haría ningún bien a la empresa. La estrategia no sólo se trata de tomar decisiones, los ejecutivos necesitan una buena explicación de por qué estas elecciones se va a crear la empresa un heck de mucho valor. Sin esa lógica, no puede llamar a esta línea de pensamiento de una estrategia en absoluto. Déjeme darle un ejemplo, que pasa a ser la estrategia más común que he visto entre las empresas multinacionales: The Matrix. En el eje horizontal, uno pone a los países, en el eje vertical, se pone las líneas de negocio. Y la estrategia es rellenar las casillas, tantas como sea posible, tan pronto como sea posible (de preferencia a través de adquisiciones). Pero ¿por qué llevar a cabo todas sus actividades en todos los países de su ser una buena estrategia? Si usted me puede dar una explicación de por qué esto llevaría a la creación de valor superior, puede ser que lo etiqueta de una estrategia, pero tal explicación es por lo general brilla por su ausencia. Sin una justificación adecuada de por qué sus elecciones van a ayudar a crear valor, no es una estrategia. Es un tablero de dardos.
Son los objetivos de la estrategia de confundir Queremos ser el número uno o dos en todos los mercados que operan in ¿Has oído hablar de que uno? Creo que es gilipollez. Un CEO que me escribió el otro día, después de haber leído mi libro, de negocios expuesto: la verdad desnuda sobre lo que realmente sucede en el mundo de los negocios (FT Prentice Hall, 2010), dijo que las estrategias de muchos leen como si un atleta Estaban diciendo: "Voy a ganar los 400 metros durante los Juegos Olímpicos de 2012, en correr más rápido que nadie." Sí, eso es muy bonito, pero la verdadera pregunta es cómo. Queremos ser el número uno o dos en el mercado, queremos crecer un 50 por ciento el próximo año, queremos estar en el mundo pre-eminente de la escuela de negocios - y así sucesivamente. Estos son los objetivos, posiblemente de muy buena y noble, pero en términos de valor de una estrategia, no lo hacen. Usted necesita una idea y razón de ser accionable a - una estrategia - de cómo se va a lograr todo esto. Sin un verdadero plan de acción, metas altas, pero son una aspiración tentadora.
Mantenga en secreto el error final que he visto, aterradoramente comunes, de por qué los directores ejecutivos que piensan que tienen una estrategia en realidad no tienen un (a pesar de sortear todos los escollos más arriba) se debe a que ninguno de sus empleados de menor rango realmente saben sobre él. Una estrategia sólo se convierte en una estrategia si la gente en la organización de alterar su comportamiento como resultado de la misma. Y, para lograrlo, debe saber al respecto. Una estrategia por sí sola no hace nada, la presentación en Powerpoint - independientemente de lo colorido y ajustado - no va a resultar en un mejor rendimiento a menos que las opciones y las prioridades que contiene los resultados de las acciones competitivas de los mandos medios y personas en la planta de trabajo. Una buena prueba de fuego es hacer simplemente todo: si la gente dentro de la organización no le dan la misma historia coherente de cómo la empresa ha de prosperar en el futuro, lo más probable es que no tiene una estrategia, no importa lo colorido de las diapositivas de PowerPoint . Estas diapositivas pueden desaparecer en poderosamente en la pantalla de proyección, pero (en el mercado) que se desvanecen en el olvido estratégico.
Por supuesto, esta conclusión depende de que seamos capaces de ponerse de acuerdo sobre la respuesta a la pregunta generalizada, lo que es la estrategia? Pero, incluso si se aceptara la más leve de las definiciones, pocas empresas realmente cumplen con la definición. Más allá de eso, cuando la prueba de si los gerentes saben lo que están haciendo y por qué (lo que se refiere a cuestiones tales como el posicionamiento, marca, precio y otros factores estratégicos), la mayoría de sus empresas simplemente se quedan cortos. Para ser enfático contundente: la mayoría de las empresas y sus ejecutivos no tienen una buena razón para hacer las cosas que están haciendo y no se puede explicar coherentemente cómo sus acciones debe llevar a un desempeño superior.
Incluso el CEO
Curiosamente, este problema no se suelen reflejar un caso en que el director general conoce la estrategia y todos los demás en el equipo de gestión no sólo "lo entiendo". No, en lo que respecta a la estrategia, yo diría que hay tres tipos de directores:
Aquellos que piensan que tener una estrategia - que son los más abundantes
Los que pretenden pensar que no tienen una estrategia, pero en el fondo son muy reticentes porque temen que en realidad no tienen una (y probablemente tengan razón) - estas son generalmente un poco más inteligentes que los de la primera categoría , pero, por desgracia, son menos en número
Aquellos que tienen una estrategia - hay preciosamente algunos de ellos, pero a menudo la cabeza compañías muy exitosas
Entonces, ¿qué todos estos CEOs hacer cuando se enfrenta con la pregunta: "¿Cuál es su estrategia?" Bueno, por supuesto, la mayoría fuertemente insisten en que tienen una demora y tomará represalias contra un reto que parece una deslumbrante presentación en Powerpoint compuesto por efusivas colores y se desvanece de animación de entrada y salida. Me encanta la diapositiva de título omnipresente: "Nuestra estrategia '. Y siempre hay muchas diapositivas más a seguir. El problema es que: es un tono agradable, pero simplemente no es la estrategia.
Tanque estratégica
Cuando veo estas presentaciones, a menudo me pregunto por qué los CEO brillante y sus suplentes se pierda las necesidades más básicas de la estrategia coherente y ejecutable. Fracasan porque:
No son realmente lo que las opciones de estrategia, sobre todo, se trata de tomar decisiones, decisiones en términos de lo que haces y lo que no hacen. Futuro Plc, por ejemplo, ha optado por centrarse en las revistas de la especialidad para los hombres jóvenes (revistas decente, por cierto) en Gran Bretaña. Su estrategia incluye algunas opciones muy claras. Por ejemplo, la publicación de una revista para mujeres de mediana edad podría ser potencialmente muy rentable, pero eso no es lo que quieren hacer, porque piensan que se concentra en un conjunto claro de los consumidores y productos alternativos que les ayudará a hacerlo mejor. La mayoría de las empresas no se concentran, no pueden resistir la tentación de hacer también otras cosas que, de forma individual, aspecto atractivo. Como consecuencia de ello, terminan con un montón de alternativas (a veces incluso opuestos) orientaciones estratégicas que parecen igual de atractivas, pero curiosamente no logran convertirse en proposiciones rentable. Demasiadas estrategias carecen de enfoque.
Están atrapados en el status quo Otra variante de esto es la camisa de fuerza de la dependencia del camino, lo que significa que las compañías de escribir su estrategia de tal manera que todo se ajusta a lo que ya estaban haciendo de todos modos. Esto se parece mucho a la generación de una lista de tareas pendientes de las actividades que ya ha terminado. El año pasado. Es posible que haya nada malo con quedarse con lo probado y verdadero, si resulta que lo que estaba haciendo representa un conjunto potente y coherente de las actividades que impulsa su empresa adelante. Lamentablemente, la mayoría de los casos, las estrategias de adaptación a lo que estaba haciendo de todos modos los resultados de alguna declaración vaga, amorfa mercado que habría sido mejor en una clase de iniciación a la poesía esotérica, porque no tiene sentido y no implica ningún tipo de decisión real sobre lo que hay que hacer para ser una empresa importante en los próximos uno a tres años. Lo peor del lote que he visto (aunque baja en el valor poético) se Ahold estrategia, que terminó haciendo muchas cosas diferentes en diferentes rincones para muchos países del mundo que la compañía descendió de la escalera de gestión de todo el camino hasta el sótano llamando su estrategia "multi-formato, multi-locales, multi-canal. Esto - no por casualidad - fue poco antes de que la compañía se derrumbó.
No tienen relación con la creación de valor A veces las compañías tomar decisiones decisivas, pero es totalmente claro por qué estas opciones haría ningún bien a la empresa. La estrategia no sólo se trata de tomar decisiones, los ejecutivos necesitan una buena explicación de por qué estas elecciones se va a crear la empresa un heck de mucho valor. Sin esa lógica, no puede llamar a esta línea de pensamiento de una estrategia en absoluto. Déjeme darle un ejemplo, que pasa a ser la estrategia más común que he visto entre las empresas multinacionales: The Matrix. En el eje horizontal, uno pone a los países, en el eje vertical, se pone las líneas de negocio. Y la estrategia es rellenar las casillas, tantas como sea posible, tan pronto como sea posible (de preferencia a través de adquisiciones). Pero ¿por qué llevar a cabo todas sus actividades en todos los países de su ser una buena estrategia? Si usted me puede dar una explicación de por qué esto llevaría a la creación de valor superior, puede ser que lo etiqueta de una estrategia, pero tal explicación es por lo general brilla por su ausencia. Sin una justificación adecuada de por qué sus elecciones van a ayudar a crear valor, no es una estrategia. Es un tablero de dardos.
Son los objetivos de la estrategia de confundir Queremos ser el número uno o dos en todos los mercados que operan in ¿Has oído hablar de que uno? Creo que es gilipollez. Un CEO que me escribió el otro día, después de haber leído mi libro, de negocios expuesto: la verdad desnuda sobre lo que realmente sucede en el mundo de los negocios (FT Prentice Hall, 2010), dijo que las estrategias de muchos leen como si un atleta Estaban diciendo: "Voy a ganar los 400 metros durante los Juegos Olímpicos de 2012, en correr más rápido que nadie." Sí, eso es muy bonito, pero la verdadera pregunta es cómo. Queremos ser el número uno o dos en el mercado, queremos crecer un 50 por ciento el próximo año, queremos estar en el mundo pre-eminente de la escuela de negocios - y así sucesivamente. Estos son los objetivos, posiblemente de muy buena y noble, pero en términos de valor de una estrategia, no lo hacen. Usted necesita una idea y razón de ser accionable a - una estrategia - de cómo se va a lograr todo esto. Sin un verdadero plan de acción, metas altas, pero son una aspiración tentadora.
Mantenga en secreto el error final que he visto, aterradoramente comunes, de por qué los directores ejecutivos que piensan que tienen una estrategia en realidad no tienen un (a pesar de sortear todos los escollos más arriba) se debe a que ninguno de sus empleados de menor rango realmente saben sobre él. Una estrategia sólo se convierte en una estrategia si la gente en la organización de alterar su comportamiento como resultado de la misma. Y, para lograrlo, debe saber al respecto. Una estrategia por sí sola no hace nada, la presentación en Powerpoint - independientemente de lo colorido y ajustado - no va a resultar en un mejor rendimiento a menos que las opciones y las prioridades que contiene los resultados de las acciones competitivas de los mandos medios y personas en la planta de trabajo. Una buena prueba de fuego es hacer simplemente todo: si la gente dentro de la organización no le dan la misma historia coherente de cómo la empresa ha de prosperar en el futuro, lo más probable es que no tiene una estrategia, no importa lo colorido de las diapositivas de PowerPoint . Estas diapositivas pueden desaparecer en poderosamente en la pantalla de proyección, pero (en el mercado) que se desvanecen en el olvido estratégico.
