Por: CF
Carlos Añaños: un pequeño gigante de los refrescosAjegroup, Gerente general y responsable de Asia
Combinar la mejor calidad y el buen sabor de sus refrescos –con la bebida de cola como principal estrella– a un precio justo ha sido la clave fundamental para que la compañía peruana Ajegroup ostente el puesto 12º en el ranking de multilatinas 2011, conquistando paladares tanto de Perú, Colombia o Ecuador como más recientemente Tailandia, Indonesia, India o Brasil.
Con un crédito de unos 30.000 dólares, en 1988 su familia fundó Kola Real y comenzó a fabricar gaseosas en el patio de su casa, las embotellaban e incluso etiquetaban… realmente lo debían de tener muy claro para acometer tamaña aventura.
El proyecto total fue de 30.000 dólares, de los cuales mi padre vendió un transporte por 7.000 dólares y para conseguir un crédito de 23.000 hipotecó su casa. En sus inicios fue un proyecto bastante austero. Empezamos con maquinaria muy básica y antigua, pero evidentemente teníamos mucha fe en lo que hacíamos. No éramos los primeros que iniciábamos un negocio como éste, puesto que en la ciudad donde empezamos ya había otras empresas elaborando productos parecidos. Nos remontamos al año 1988, cuando existía un alto nivel de caos por las incursiones de Sendero Luminoso en el país, además en aquellos tiempos el transporte era bastante costoso, normalmente las marcas tradicionales se tenían que llevar desde Lima, con el riesgo de que podían ser asaltados en las carreteras, por lo que muchos camioneros no querían enfrentarse a estos peligros. Por eso era una gran aventura y, a la vez, disponíamos de una extraordinaria ventaja. Mi padre heredó una casa de mi abuelo en Ayacucho ubicada en el centro del casco urbano y así la planta estaba a unos 50 ó 70 metros de la Plaza de Armas, lo que nos daba cierta seguridad por la presencia de los militares en toda la zona.
Hoy Ajegroup ocupa el puesto 12º en el ranking de multilatinas 2011 y está considerada como la compañía peruana de mayor éxito en el ámbito internacional. ¿Cuáles han sido sus principales bazas para lograr este éxito?
Entre las razones fundamentales, yo resaltaría que estamos orientados a democratizar el consumo. Cuando nosotros empezamos con este proyecto de bebidas, los refrescos eran muy costosos y comenzamos ofreciendo productos de bajo coste, teniendo claro que bajo coste no es lo mismo que barato. Para nosotros, el bajo coste es el resultado de una excelencia operativa en la cadena de valor. Esto, en países emergentes como Perú en aquella época, donde el consumo per cápita era de apenas 15 litros –en la actualidad está en los 60 litros–, supone una gran baza para el crecimiento. En el momento que entendimos que esa era nuestra gran oportunidad comenzamos a tener éxito en países como Venezuela, México… Sin olvidar que somos una familia que trabaja muy unida en el proyecto y que las 15.000 personas que forman parte del mismo muestran un firme y alto compromiso para mantenernos siempre muy competitivos.
Actualmente están presentes en 16 países, ¿a partir de qué momento se plantearon la necesidad de diversificar mercados y hasta qué cota aspiran a llegar?
Son 16 países con plantas de producción, pero realmente operamos en un total de 20 países. Así estamos en España donde hemos concentrado todos los estados financieros del grupo, disponemos de oficinas comerciales en Laos y centros de distribución en Panamá, y en diciembre estaremos en Camboya.
En cuanto al momento, haber empezado en una época muy dura, como la del terrorismo antes mencionado, nos permitió aprender unas cuantas lecciones. La primera, Perú era un mercado bastante pequeño con un promedio de solo 15 litros de consumo per cápita, lo que conllevaba que tus eficiencias productivas tendrían que ser altas para que se pudiera hacer negocio con esos 15 litros. Al ir creciendo poco a poco, vimos la necesidad de disponer de una masa crítica adecuada, porque nuestros presupuestos en I+D eran mínimos en la medida que las escalas eran pequeñas. Y ahí surgió la necesidad de internacionalizar el negocio, dado que en aquellos tiempos Perú representaba el 1% del mercado de colas de América Latina y tener un 10% del 1% de América Latina no resultaba sostenible en el tiempo. Por tanto salir del país era la única forma de obtener una mejor masa crítica, una mejor competitividad y poder capitalizar las sinergias con el fin de atraer los mejores talentos a nuestra compañía y, por supuesto, mejorar todos nuestros procesos.
Y en estos 23 años desde nuestros inicios, hemos pasado de ser un negocio a una empresa y estamos con el sueño de lograr una institución, en la que se contemple la mejora de nuestros procesos y controles internos así como la productividad, la compra de materias primas y las redes de distribución. Nuestro objetivo es poder situarnos entre las 20 empresas más importantes del mundo.
Al margen de Perú, ¿qué otros países figuran como sus principales clientes?
Esencialmente Colombia, Ecuador y Tailandia. Centroamérica con casi 45 millones de personas no deja de ser un mercado muy importante para nosotros, además de los nuevos retos que tenemos en el mercado asiático y Brasil. En 2008 y a pesar de la gran crisis económica mundial, adoptamos una decisión bastante trascendental para el grupo: lanzar nuestros productos en cuatro países (Vietnam, Indonesia, India y Brasil) de forma simultánea.
Dentro del contexto asiático, ¿se encuentra China como su próxima conquista?
Es cierto que sentimos que debiéramos entrar en ese país, pero debemos ser prudentes. Ahora mismo estamos en un proceso de entrenamiento en el mercado asiático, aprendiendo su cultura y la forma de hacer negocios. Hoy por hoy estamos muy contentos con los resultados conseguidos en Tailandia y tenemos grandes expectativas de seguir creciendo, lo que nos da fuerzas para contemplar China como un próximo destino, aunque todavía no tengamos ninguna decisión al respecto.
Ustedes se definen como una empresa low cost producer, ¿en qué consiste su principal rasgo de diferenciación?
Estamos hablando de un concepto de eficiencia productiva en toda la cadena de valor de la compañía. Y cuando hablamos de excelencia operativa es que tenemos que comprar bien las mejores materias primas y de los mejores proveedores, así como utilizar las mejores tecnologías para nuestros procesos, invertir siempre en investigación y desarrollo y llegar de forma adecuada a nuestros consumidores, y todo esto a un precio económico. En definitiva, ofrecemos un producto de una calidad extraordinaria a un bajo coste.
¿Hasta qué punto considera esencial la innovación en un sector tan competitivo como en el que se mueven?
Hoy la innovación es el pilar de cualquier compañía y el único camino que nos permite estar presentes y de forma adecuada en los mercados, además de ganarnos la confianza de los consumidores.
De todas las marcas que aglutina Ajegroup ¿Kola Real continúa siendo la joya de la corona?
Sí, porque fue la primera marca que se lanzó en Perú, donde tiene una participación en el mercado bastante importante, pero en muchos países actualmente estamos tratando de generar otras marcas como Big Cola, presente en más países que Kola Real, porque Kola Real nació como un concepto de multimarca y por eso queremos potenciar Big Cola bajo un concepto de cola y así poder sacar otras marcas que nos abran el paraguas para otros sabores. En la actualidad en América las colas representan un 60%, mientras que en algunos países de Asia otros sabores tienen una mayor aceptación que la cola.
Muchas veces se comenta que formar parte de una empresa familiar conlleva más inconvenientes que ventajas. ¿Cómo han abordado ustedes el buen gobierno para que el engranaje de este grupo pueda funcionar a pleno rendimiento?
El primer paso y fundamental fue la internacionalización. Al trabajar muchos hermanos en la empresa en algún momento podíamos llegar a tener ciertos conflictos y al crecer como hemos ido creciendo determinamos en un principio que cada hermano se hiciera responsable de una planta productiva, lo que tiempo después se amplió a un país, y en 2006 llevamos a cabo un nuevo organigrama estructural del grupo mediante un protocolo familiar en el que se plasman claramente las reglas internas de la familia en materia de gestión. Salvo Ángel, que es el presidente de la compañía, cada uno de los hermanos trabajamos en dos vertientes: una respecto a la empresa matriz y otra en el aspecto funcional. Así yo soy responsable de Asia y de todo lo que compete a la administración, finanzas y recursos humanos del grupo a nivel mundial.
Lo mejor es que como somos muchos hermanos, hemos crecido también como amigos, y así seguimos. Eso sí, discrepamos en nuestros puntos de vista, lo que no deja de ser muy válido para la compañía.
A estas alturas ¿cree que hace falta un nuevo estilo de liderazgo en las empresas?
Lo más importante es llegar a ser un buen referente y tener claro a dónde vamos. Es difícil decir a la gente lo que tiene que hacer cuando a uno no le ven hacer lo que le corresponde. Yo tengo la suerte de haber empezado en la compañía de obrero, luego fui vendedor, pasé por diferentes áreas… Ahora, cuando llego a un país lo primero que hago es trabajar con ellos para conseguir que todo el mundo se involucre y canalizar la fuerza laboral de toda esa gente.
¿Cuáles fueron los motivos que le hicieron venir a España?
Nosotros fuimos creciendo creando compañías independientes en muchos países y así en 17 años de desarrollo empresarial teníamos 28 empresas. Ordenar todo ese entramado, analizar sus estados financieros era sumamente complejo por lo que decidimos, a través de consejeros externos, venir a España para consolidar todos los estados financieros en una sola compañía. De esta forma contamos con un solo estado financiero y presentamos un único rostro de cara a las entidades financieras y a nuestros proveedores.
Finalmente ¿cuáles son sus próximos desafíos?
A corto plazo, consolidar la institucionalidad de la compañía. Además estamos incorporando personas de mucho talento e invirtiendo en gente con garra para encarar las grandes oportunidades que se presentan en un mercado como el asiático. Al ser países emergentes, partimos de unos niveles de consumo per cápita muy pequeños y sus niveles de crecimiento anuales, en algunos casos, se sitúan entre el 20/30% dentro del sector de refrescos. Por tanto estar en países como India, China o incluso Indonesia, con 250 millones de consumidores, supone que en diez años sea muy posible que podamos cumplir nuestro sueño de situarnos entre las 20 multinacionales más importantes del mundo.
Fuente: IE Business School
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